第二、尽可能避免失败,特别是避免大的失败。一个国际化项目做不做,主要看这个项目一旦失败,对万达的影响是不是颠覆性的,如果有颠覆性风险,我们宁可不做。 第三、创新海外业务管理模式。万达已有4个海外项目,业态都不一样,今后项目和业态还会更多。如果由各系统分别管,会造成多头管理。集团已经研究,今后万达海外项目统一归口投资管理中心管理。但设计、建设这些公司如何配合还要细化研究落实。万达今后十年要在世界著名城市建八到十个酒店,必须尽快拿出投资与建设管理办法。 5、研究创新业务管理 创新难,创新以后的管理更难,管理工作必须适应万达创新步伐。 第一,创新对原有管理模式提出挑战。万达广场经过多年摸索,招商、运营、物业统一由商业管理公司进行管理。现在推出的万达城,把室内主题公园、秀、电影乐园及商业综合在一起,由文化集团建设运营。万达城的商业如果由商管管理,如何协调与其他业态的关系?如果由文化集团管,是不是要单独成立商业管理部?类似问题还有很多,必须尽快研究新的管理模式。万达学院要抓紧进行创新业务培训,武汉两个文化项目2014年开业,西双版纳、南昌两个文旅项目2015年开业,秀、电影乐园、主题公园的运营人才现在就要招聘培训。 第二,创新业务要严格把控成本。武汉汉秀和电影乐园现在成本虽然没突破预算,但预算本来就留有一定空间,现在预留空间已被占满,这说明我们对创新业务的成本把控还不到位。特别是特种设备、3D软件,世界上以前很少做,成本很难控制,文旅院和成本控制中心要尽快建立成本测算数据模型,确保文旅项目成本不超支。
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